Mybrary.ru

Станислав Шекшня - Как эффективно управлять свободными людьми: Коучинг

Тут можно читать бесплатно Станислав Шекшня - Как эффективно управлять свободными людьми: Коучинг. Жанр: Управление, подбор персонала издательство Литагент «Альпина», год 2004. Так же Вы можете читать полную версию (весь текст) онлайн без регистрации и SMS на сайте mybrary.ru (mybrary) или прочесть краткое содержание, предисловие (аннотацию), описание и ознакомиться с отзывами (комментариями) о произведении.
Название:
Как эффективно управлять свободными людьми: Коучинг
Издательство:
Литагент «Альпина»
ISBN:
978-5-9614-1614-5
Год:
2011
Дата добавления:
25 июль 2018
Количество просмотров:
445
Читать онлайн
Станислав Шекшня - Как эффективно управлять свободными людьми: Коучинг

Станислав Шекшня - Как эффективно управлять свободными людьми: Коучинг краткое содержание

Станислав Шекшня - Как эффективно управлять свободными людьми: Коучинг - описание и краткое содержание, автор Станислав Шекшня, читайте бесплатно онлайн на сайте электронной библиотеки Mybrary.Ru
Успех любой компании зависит от ее сотрудников, поэтому их результативность и мотивация – первостепенные задачи топ-менеджмента. Как добиться нужных результатов от подчиненных? Как заинтересовать их? Как повысить самооценку и профессиональное мастерство? Станислав Шекшня, известный бизнес-консультант, практик, профессор международной школы бизнеса INSEAD предлагает новый эффективный метод – коучинг подчиненных. Причем коучем для своих сотрудников должен стать именно руководитель. Это позволит ему не только лучше узнавать своих подчиненных, давать им обратную связь, но развивать у них лидерские компетенции, способность принимать более обоснованные управленческие решения, а значит, инвестировать в будущее своей компании.

Книга будет интересна топ-менеджерам, владельцам компаний.

Как эффективно управлять свободными людьми: Коучинг читать онлайн бесплатно

Как эффективно управлять свободными людьми: Коучинг - читать книгу онлайн бесплатно, автор Станислав Шекшня

Во-вторых, в жизни каждой организации и подразделения возникает огромное количество ситуаций, в которых сотрудникам требуется коучинг, но нет возможности использовать услуги профессионала. Когда принятый месяц назад на работу подчиненный приносит заявление об уходе и объясняет свое решение «агрессивностью среды», времени для приглашения профессионала нет – надо действовать немедленно.

В-третьих, руководитель обладает значительными преимуществами перед «внешним» коучем. Он не просто хорошо разбирается в организационном контексте, но является важнейшей составной частью этого контекста и может влиять на него в режиме реального времени. Руководитель имеет значительно больше возможностей для взаимодействия со своими подопечными. Он может наблюдать за изменениями в их поведении в рабочих, а не в «лабораторных» условиях, корректировать их действия и предоставлять обратную связь по горячим следам. Руководитель гораздо лучше знает своих сотрудников, чем приходящий со стороны коуч, хотя это знание и может быть односторонним. Он, наконец, по должности является авторитетной для подопечного фигурой. Не следует упускать из виду и то обстоятельство, что в отличие от США и Западной Европы в странах с переходной экономикой профессия бизнес-коуча является достаточно новой и редкой, количество действительно квалифицированных специалистов невелико, а их услуги, как правило, дороги.

И последнее, пожалуй, самое важное. Работа руководителя относится к ограниченному числу профессий, успех в которых измеряется не только текущими результатами (размером капитализации, величиной прибыли, долей рынка, удачным приобретением), но и тем наследием, которое они оставляют после себя. Одной из составляющих этого наследия являются люди, на которых этот человек оказал, осознанно или неосознанно, значительное влияние. Как показывают мои исследования, для молодых руководителей текущие количественные результаты являются главным критерием их эффективности и успеха, однако со временем тема наследия становится все более важной, а в последние годы перед завершением карьеры занимает центральное место в сознании руководителя.

Проблема заключается в том, что руководитель постоянно оказывает влияние на своих подчиненных, а не только тогда, когда начинает об этом задумываться, и далеко не всегда это влияние приводит к тем результатам, которыми можно гордиться. Один из сменивших род деятельности успешных предпринимателей с горечью признался: «Благодаря мне в мире стало больше агрессивных и жестких менеджеров. Десять лет назад я этим гордился, сейчас жалею, но изменить ничего не могу – они давно стали взрослыми самодостаточными и успешными людьми». Коучинг дает руководителю возможность осознанно влиять на своих сотрудников, последовательно формировать то наследие – мировоззренческие установки и поведенческие навыки подчиненных, – за которое ему не будет стыдно.

С кем заниматься коучингом?

Перед решившим заняться коучингом руководителем возникает один сугубо практический вопрос – с чего, вернее, с кого начать? Время любого руководителя ограничено, количество подчиненных, как правило, велико. Как расставить приоритеты, с кем заниматься коучингом, а с кем – нет? Осмелюсь предложить два ответа на этот очень важный вопрос: один – концептуальный, второй – практический.

Концептуально руководитель должен быть коучем для всех своих подчиненных. Такое положение соответствует одному из важнейших принципов современного менеджмента – постоянного развития на рабочем месте, а также обеспечивает соблюдение принципа справедливости и равенства возможностей. При этом кому-то из сотрудников потребуется более или менее формальная программа из пяти часовых встреч, а кому-то – 15-минутная сессия. Как будет показано в следующих главах, коучинг может принимать различные форматы.

Нужно внимательно подойти к выбору первых подопечных-коучи, учитывая как минимум два фактора – реальную потребность сотрудника в помощи и вероятность успеха коучинга. Организационная действительность ежедневно предоставляет руководителю множество возможностей для коучинга. Вот несколько примеров.

• Директор юридического департамента крупной компании пользуется репутацией исключительно преданного сотрудника, грамотного корпоративного юриста, давно и успешно ведет борьбу с попытками недружественного поглощения одного из дочерних предприятий компании, участвует в разработке важных для компании законопроектов. Его подчиненные обожают своего босса. При этом руководитель почти не бывает в компании, не успевает в срок проводить оценку своих подчиненных, не всегда присутствует на заседаниях управленческих комитетов, членом которых он является.

• Помощник старшего вице-президента крупной компании проработал в своей должности два года и проявил себя способным, креативным и исполнительным сотрудником. Он, безусловно, готов к более высокой должности, однако у него сложности в общении с высокоэмоциональными людьми, особенно облеченными властью.

• Недавно назначенный на должность директора по производству менеджер, проработавший до этого несколько лет на функциональной позиции в корпоративном центре, испытывает сложности в налаживании рабочих отношений с представителями региональных властей в одной из областей, где работает компания. Он несколько раз встречался с ними для решения вопросов социальной помощи, однако все встречи оказались безрезультатными, более того, после одной из них представитель администрации позвонил генеральному директору и пожаловался на резкость и агрессивность директора по производству. Генеральный директор и раньше получал подобные отзывы о своем сотруднике, которые всегда жестко отстаивает свое мнение.

• Новый персональный ассистент партнера консультационной компании, несмотря на неоднократные просьбы внимательнее относиться к составлению расписания, продолжает планировать встречи своего руководителя таким образом, что тому приходится проводить значительную часть рабочего дня в автомобильных пробках.

Какую ситуацию из четырех вы бы выбрали для своего первого эксперимента с коучингом подчиненных?

Я бы выбрал последнюю. Потому, что ее разрешение снизило бы уровень моей неудовлетворенности таким важным сотрудником, как персональный ассистент, повысило бы мою результативность и удовлетворенность профессиональной жизнью, продемонстрировало бы мое внимательное отношение к новому сотруднику. А также потому, что вероятность успеха в данном случае весьма высока.


Станислав Шекшня читать все книги автора по порядку

Станислав Шекшня - все книги автора в одном месте читать по порядку полные версии на сайте онлайн библиотеки Mybrary.Ru.


Как эффективно управлять свободными людьми: Коучинг отзывы

Отзывы читателей о книге Как эффективно управлять свободными людьми: Коучинг, автор: Станислав Шекшня. Читайте комментарии и мнения людей о произведении.

Прокомментировать
Подтвердите что вы не робот:*
Подтвердите что вы не робот:*
Все материалы на сайте размещаются его пользователями.
Администратор сайта не несёт ответственности за действия пользователей сайта..
Вы можете направить вашу жалобу на почту my.brary@yandex.ru или заполнить форму обратной связи.
×